Технологическая фирма Alentix (примечание редакции: имена и названия вымышлены) добилась впечатляющих успехов и демонстрирует ежегодный прирост прибыли на 15%. Однако ее европейское отделение сталкивается с серьезными трудностями. Именно поэтому ключевая тема заседания совета директоров была сосредоточена на вызовах в Европе.
Руководители долго обходили эту проблему стороной, и все же никто не затронул ее открыто. Джин, руководитель европейского филиала, работал в компании дольше всех присутствующих. Конечно, за годы он наладил крепкие отношения с членами правления, из-за чего тема казалась запретной.
В этот раз ситуация развивалась по привычному сценарию. Когда Джин заверил, что осведомлен о происходящем, никто не высказал замечаний. Я осмотрел комнату, посмотрел на молчащее высшее руководство Alentix. В приватных разговорах за последние недели все они сетовали мне на Джина. Я предложил объявить 15-минутный перерыв.
Каждый член правления был умным, компетентным и талантливым человеком. Они прочитали множество книг по лидерству, проходили тестирование лидерских качеств, участвовали в различных обучающих программах, включая элитные курсы для топ-менеджеров в ведущих бизнес-школах. Их знания о лидерстве превосходили чьи-либо еще.
Так почему же они не брали контроль в свои руки?
Ответ на удивление прост: между тем, что мы знаем о лидерстве, и тем, как мы действуем в роли лидеров, лежит огромная пропасть. Я никогда не встречал лидера, чьи провалы происходили исключительно из-за недостатка знаний о лидерстве. И не припомню ни одного лидера, у которого этих знаний было бы меньше, чем требуется.
То, что делает лидерство по-настоящему сложным, — не теория, а практика. Лидерство — это не о том, что именно говорить или делать. Оно о готовности переживать дискомфорт и рисковать в ключевых моментах. В сущности, главная черта лидерства — это эмоциональная устойчивость.
Эмоциональная устойчивость подразумевает, что вы, оставаясь в стороне от группы, не отстраняетесь от нее полностью. Это значит высказываться, когда все вокруг молчат. И сохранять твердость, эмоциональное равновесие в условиях неопределенности. Это значит реагировать конструктивно на сопротивление, даже если оппонент ведет себя нечестно, без самообмана, отвлечений или потери концентрации. Это значит выдерживать дискомфорт от гнева коллег, не закрываясь и не переходя в оборону. Именно по этим признакам отличают сильных лидеров от слабых. И такие навыки приобретаются не из книг, не через тесты личности и не в классах.
С тех пор как я начал вести курсы лидерства во время альпинистских экспедиций в конце 1980-х, тема развития лидеров полностью захватила меня. Я создал и провел всевозможные программы — от однодневных семинаров по командообразованию до месячных путешествий по пустыне, от курсов в бизнес-школах до корпоративных тренингов, от симуляций до программ для менеджеров.
Цель любой программы по развитию лидерства — изменить поведение участников. После успешного завершения они должны вести себя иначе, общаться и действовать по-новому, чтобы достигать лучших результатов.
Если судить по этому критерию, то многое из того, что я делал сам, и то, что наблюдаю у других, оказывается неэффективным. Конечно, такие тренинги обычно проходят увлекательно, информативно, опираются на исследования. Но они не выдерживают главного теста: значительных и долгосрочных изменений в поведении, которые должны проявляться после программы. И причина ясна: мы обучаем не тому и не теми методами.
Если суть лидерства — в развитии эмоциональной устойчивости, то именно этому и нужно учить. Вы не можете просто изучить коммуникацию — вы должны погрузиться в нее на практике, в разгар напряжения, когда давление велико, а эмоции на пределе.
